Sviluppo di cultura e competenze digitali. È questa la principale sfida indicata dal 54% dei direttori delle risorse umane intervistati nell’ultima ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice condotta dal Politecnico di Milano nel 2018, ma che continua a essere pienamente valida nel 2019. Una sfida seguita da Employer Branding, nuovi modelli di organizzazione del lavoro, politiche di welfare aziendale, tecnologie innovative. Tutti elementi che, a vario titolo, si integrano con una concezione innovativa di Modern Workplace.
Secondo i dati dell’Osservatorio, le direzioni HR stanno compiendo degli sforzi per mantenere o aumentare gli investimenti nell’ambito della Digital Transformation, anche se permangono dei gap nel rilevamento dei fabbisogni (e quindi delle competenze) di tipo digitale. È soltanto il 22% delle imprese del campione considerato ad aver pianificato finora progetti con l’obiettivo di incrementare le digital skills tra i dipendenti. Nel 54% dei casi, invece, non è stato ancora avviato alcun programma in merito. Segno che, nonostante le buone intenzioni, la cultura digitale stenta a prendere piede concretamente nelle aziende. Uno dei compiti del direttore delle risorse umane è, quindi, quello di coinvolgere il top management, facendo da raccordo con il personale IT, al fine di dimostrare i vantaggi nell’adozione di un Modern Workplace per tutta l’organizzazione. Vantaggi che vanno dimostrati con un ROI (Return On Investment) da cui si ricavi l’aumento di redditività ed efficienza in virtù di una digitalizzazione matura.
A differenza del Customer Branding, con cui l’azienda cura la propria reputazione nei confronti dei clienti, l’Employer Branding ha lo scopo di attirare i nuovi talenti mediante una comunicazione che faccia emergere le qualità dell’impresa nella sua veste di datore di lavoro. È la seconda sfida per gli HR Manager interpellati dall’indagine dell’Osservatorio, il 31% dei quali la ritiene prioritaria. Il motivo è facilmente intuibile: l’attrattività del Brand deve intercettare soprattutto profili di giovani nativi digitali, che difficilmente sarebbero interessati a operare in una realtà poco innovativa. Non a caso il 50% dei direttori si appoggia alle università e alle loro azioni periodiche di placement, mentre il 32% promuove attività di aggiornamento e di apprendimento a favore di tutti i lavoratori, vecchi e nuovi. Da qui la principale criticità rilevata subito dopo un Employer Branding efficace: armonizzare le conoscenze digitali di tutti i collaboratori, a prescindere dall’anagrafe.
La Digital Transformation ha un impatto non soltanto sulla dotazione hardware e software aziendale, ma anche sull’assetto organizzativo nel suo complesso. Un Modern Workplace, per funzionare, richiede una mentalità differente che sia frutto di appositi percorsi di Change Management. Il rinnovamento passa dal ripensamento profondo della stessa leadership e da un orientamento che faccia prevalere la misurazione dei risultati sulla mera permanenza oraria in uno spazio fisico. In tal senso, i classici indicatori KPI (Key Performance Indicator), basati su obiettivi prestazionali da raggiungere, trovano un terreno particolarmente fertile nelle tecnologie di ultima generazione che li contemplano di default.
Più della metà del campione analizzato nell’indagine ha già avviato iniziative di welfare aziendale che prevede di portare avanti. Nel 70% di detto campione le iniziative sono state affiancate dall’introduzione di una piattaforma digitale per la gestione dei servizi di welfare. È un dato interessante, perché fa comprendere il nesso tra work-life balance e Modern Workplace. Senza una dimensione evoluta di applicativi e infrastruttura, che consentano l’attingibilità costante delle risorse con una pluralità di device, non sarebbe possibile per esempio il lavoro a distanza. Lo Smart Working, invece, sta crescendo rapidamente negli ultimi anni proprio grazie a tecnologie abilitanti. La conciliazione fra professione e vita privata trova così un alleato negli strumenti che abbattono i confini circoscritti dell’ufficio tradizionale.
Proprio le nuove tecnologie rappresentano una leva fondamentale per i direttori delle risorse umane, sulla quale si gioca la sfida per realizzare una cultura digitale compiuta. Social, Mobile, Artificial Intelligence e Analytics: sono queste, in particolare, le voci prese in esame dall’Osservatorio del Politecnico. Quasi il 50% delle aziende utilizza i Social Network per Employer Branding e Recruiting, mentre il Mobile viene impiegato con profitto nella formazione a distanza. È più lenta la penetrazione dei sistemi di Analytics, che per ora si limitano ad aggregare dati di complessità limitata, quali livello di assenteismo, performance e turnover. La loro potenziale predittività è poco sfruttata. Così come l’intelligenza artificiale, su cui si stanno muovendo i primi, timidi, passi per esempio nello screening dei candidati e nella gestione di funzioni amministrative ricorrenti. Eppure, sarà proprio in questi campi che si potranno ottenere i risultati più sorprendenti, accorciando i tempi di selezione degli aspiranti, nel primo caso, riducendo l’impegno del direttore delle risorse umane nelle mansioni ripetitive e a scarso valore aggiunto, nel secondo.